刘庆峰的人才运作及核心源头资源整合(5)

坚信语音创造未来奇迹的讯飞刘庆峰

　　刘庆峰的人才运作及核心源头资源整合

　　纵观中外的成功企业家，多数都能将个人的魅力和角色运作成企业的一面形象之旗。不管是对产品有着艺术家般绝对才华和灵感从而一次又一次“改变世界”的乔布斯，还是喜欢登山、骑行又常会做些出格举动、冒险家般的理查德•布兰森。

　　被问及自己在科大讯飞中以个人风格扮演何种角色时，刘庆峰不假思索地回答，“我只做三件事，制定公司发展战略，打造产业链条，用好人。”

　　而作为企业家的刘庆峰，最成功的还是人才运作及核心源头资源整合。

　　早在创业之初，他便发觉了国内语音产业发展中单枪匹马的最大弊端。1999年之前，中国中文语音市场几乎100%掌握在IBM、微软等国际大公司手中，与此同时，我国从事智能语音研究的科研单位虽然有数家，但都各自为战，不能很好地形成合力参与国际竞争。各个从事中文语音研究的高校和科研院所，不仅是自己培养的年轻学生全都出了国或是去了外企，甚至有些研究小组还被国外IT巨鳄连根挖走。一些国际化的大公司纷纷在中国成立了专门的研发机构，并都把语音作为最重要的研究任务之一。

　　而科大讯飞要成为国内外中文语音产业领导者和拓荒者的角色，必须有创新的人才机制。因此，2000年得到首轮3000万元的风险投资后，讯飞做的第一件工作，就是利用这笔宝贵的资金，分别与国内在中文语音领域积累深厚而又最具优势互补的三家单位——中国科技大学、中国科学院声学研究所和中国社科院语音研究所成立紧密型联合实验室，通过创新的机制，使得各实验室专注于其擅长的研究，由讯飞统一实施产业化，从源头技术上聚拢了语音的产业资源。

　　把各方面的人才凝聚到一起是一件不容易的事。刘庆峰介绍说，为了促成此事，他以后辈学生的身份，靠着他的谦虚、真诚和执着，也靠着科大讯飞一系列机制，终于办成了这件在业界被公认为了不起的大事，这是解决国内任何一家软件企业在人力、财力和物力上还无法与国外大公司相抗衡等不利时机的最佳选择。正是凭借这种“以企业为主体，以市场为导向”的产学研合作机制及人才资源优势，讯飞成了全国惟一的国家863计划语音成果产业化基地。

　　留住人才的战略成了科大讯飞发展的关键。为此，科大讯飞建立了一套自己的薪酬考核体系和期权激励计划。这其中，董事会薪酬与考核委员会给管理层提出方案，加强管理。它有着清晰的定位：一是高管薪酬制定;二是关于考核应该从哪几个维度入手;三是年度薪酬占公司年度销售收入及年度薪酬的增长情况。

　　以此换来的是讯飞人才构架的稳定。1999年创业开始时的6名核心骨干成员现在都还留在公司，到2003年以后，科大讯飞的总监以上骨干人员一个都没走。科大讯飞从2008年上市到现在，副总裁和实际控制人都很少减持。

　　在讯飞大厦的墙上贴着“我们的事业影响中国的未来”。刘庆峰说，“我们的团队是真心源于热爱语音事业，希望通过技术和产品来改变整个人类的生活。”

　　今天的刘庆峰，已经亲身体验了“一个元帅”与“一个神枪手”的区别——他带领的团队的研发速度，已经远远超过了他个人当初的研究能力，他在创业之初所畅想的率领一群神枪手在市场冲杀的目标已经成为现实，研究一代、开发一代、储备一代的最佳研发节奏已经呈现。

　　无论如何，在14年前就坚信“语音将成为未来基本需求点”的刘庆峰，如今终于如愿以偿。那一年，在读博士刘庆峰，东奔西走借钱维持中国科大的语音实验室;那一年，刘庆峰最后决定，放弃出国机会，开始创业。在每年的新员工培训会上，身为科大讯飞总裁的刘庆峰都会告诉年轻人：“你所清晰预见的，热烈渴望的，真诚追求的，最后都将自然而然地实现。”