自称”血液都变成了咖啡色“(2)

　　此外，星巴克每年4月还会在全球不同社区进行义务劳动，以此加深星巴克品牌和当地社区的感情纽带，到今年底中国地区的星巴克“伙伴”的社区义务劳动时间将累计超过10万小时。霍华德认为，“伙伴”是“销售美好体验”的关键环节，只有“伙伴”感受到幸福，才能为顾客带来良好的体验。

　　星巴克拥有包括星巴克大学在内的、完善成熟的门店经营及咖啡知识培训体系，以及多样化的职业晋升路径。而星巴克独有的“亲情”文化，更让它的员工拥有独特的幸福感与成就感，由此导致的结果是：星巴克在全球所有市场，其员工流动率都低于当地零售和餐饮行业的平均流动率。

　　每天要喝5杯咖啡、自称“血液都变成了咖啡色”的霍华德，除了热爱咖啡、关怀员工外，他另外一项为人熟知的基因是热爱创新。

　　比如霍华德透露，在15年前，星巴克要向欧美之外拓张时，他选择了中国，当时很多人劝他，中国人只喝茶不喝咖啡，咖啡扩张的未来应该在印度。但霍华德却认为中国人不爱喝咖啡正是一个机会，他从来都对中国市场充满信心，在2008年之后的结构调整中，星巴克关闭的主要是澳洲或美国本土的门店，而中国市场却朝着星巴克最大的海外市场这一目标前进。

星巴克CEO霍华德

　　2008年重新担任星巴克总裁后，霍华德建立了“创建与我们咖啡相称的创新性增长平台”，通过采用新的技术、推出新的食品;探索社交媒体与门店的数字网络技术;扩大海外业务、推出概念店;做道德采购与环境保护的领军者等方式，令星巴克重新步入有质量的增长。而他也决定关闭数百家盈利不佳的门店，通过创新而不是新增门店带来业绩上涨的动力。

　　星巴克将产品创新视为推动业绩增长的良方，比如在全球门店推出新的茶饮料和点心，研发符合本地口味的食品和咖啡饮料。从2011年宣布2015年中国将成为星巴克最大的海外市场，开设1,500家门店的目标后，星巴克相比其他咖啡品牌同行已经在本地化上走得更远。它开始出售中国传统的节庆食物月饼和粽子，情人节它供应桃花如意拿铁，持续根据季节和特定节日推出不同的新品。

　　在管理架构上，原来由三个公司分别合资经营的中国地区业务，2011年星巴克已经收回了部分合资股权，目前除了江浙沪合资经营外，其他地区的门店全部改为直营。而且经营决策权也从总部下放到亚太区。在门店装饰上，星巴克出现了竹子及其他带有中国元素的环保设计，而选址则不再拘泥于商务区，也开始进驻各知名景区。

　　作为星巴克的董事会主席、总裁兼CEO的霍华德舒尔茨(HowardSchultz)，带领着员工将星巴克推出国际舞台。这么一个优秀人物每当出现在员工面前都会引发员工热烈欢呼。在全球30万星巴克员工眼中，他就是偶像就是神，他创造商业奇迹让人们惊叹，同时他坚持在公司内部推崇“分享”与“尊重”的理念，他对自己的员工从来都是称为“伙伴”。

　　霍华德说，不管我们身在何处，我们的业务发展到怎样的程度，现状不管有多好，都是不够的。我们需要不断地再造自己，用更多的创新来适应当今的市场环境。而本地化创新是非常重要的一环。只有这样星巴克才不会像其他美国潮流一样在中国转瞬即逝。

　　自从2008年回归CEO位置，霍华德做出了许多重大决策：明晰星巴克所处的时代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同于大多数“创始人回归鲜有好结果”的故事结局，他创造了自己和星巴克的东山再起。而他亲手将星巴克推进数字时代，也是因为“我们不是一家只卖咖啡的公司，我们是一个致力于让人们创立联系的品牌。当我们看到新科技的发展，便重新定义了自己让人们联系在一起的方式”。

　　当星巴克倡导的“第三空间”已为大家所熟知的时候，它又在迅速地打造以移动互联网为平台的“第四空间”。星巴克的星享卡在美国已经拥有700万的会员，其FACEBOOK账户的粉丝数排行前五;所有门店都可以使用移动支付。在中国，星巴克的“第四空间”指的是通过手机APP、微博和微信为主的各类社交媒体和消费者连接的平台，这些平台已经拥有200万的粉丝。

　　通过科技技术，星巴克可以随时随地掌握当地目标消费者的口味以及对于品牌的反馈，而它的社交媒体计划也不仅局限与品牌于顾客之间的交流，更希望通过社交媒体给顾客提供一个平台，让顾客之间进行交流。数字化帮助星巴克的店员和公司述说星巴克的故事，建立品牌，并与顾客联系在一起。